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最全管理制度企业所追求优秀的产品质量，卓越的企业信誉，和作风顽强的员工队伍；管理方法追求规范化、制度化。那么下面我们就一起来分享这篇龙湖集团最全的管理制度吧！
龙湖集团最全管理制度
1第1章、龙湖集团部门职能设置1.1
集团中心职能设置
1.1.1策划中心
市场研究和品牌建设工作；项目开发工作；营销管理
1.1.2销售中心
销售管理；客户服务
1.1.3计划财务中心
拟定公司财务管理制度；会计核算工作；资金管理；财务管理；房地产开发项目预决算管理
1.1.4综合管理中心
负责文秘工作，起草材料，完成会议记录和总裁指定的其他工作；行政管理工作；人力资源管理工作；公共关系管理、项目相关的对外协调工作；企业文化建设工作；企业固定资产的实物管理
1.1.5总工办
项目的设计开发工作；负责处理和解决各项工程技术问题；负责项目的安全、质量、进度控制
1.2
集团部门职能设置
1.2.1策划部
1.2.2销售部
1.2.3财务部
1.2.4行政部
1.2.5人力资源部
1.2.6研究发展部
1.2.7技术部
1.2.8招标采购部
1.3
子公司职责设计
1.3.1房地产项目子公司
(1)向总裁负责；
(2)参与施工图设计；
(3)负责制定项目整体及各阶段的施工进度计划、材料设备需求计划及资金需求计划；
(4)协助集团公司进行权限以外招、投标，组织权限以内的招投标工作；
(5)进行施工阶段的进度控制，审查施工组织设计，监督施工单位进度计划的实施，完成工期目标；
(6)负责施工现场的安全管理
(7)负责管理施工队伍，并协调好对内对外的关系；
(8)整理有关资料、图纸，做好归档工作；
(9)负责工程质量检查及工程验收、竣工验收工作，及时解决施工中的各种问题；
(10)协调好与项目相关的与政府部门的关系。
1.3.2物业子公司
(1)向副总裁负责；
(2)协助制定物业公司的管理发展战略和工作计划；
(3)负责拟定物业公司的各项制度；
(4)起草、制订有关项目公司物业服务的各项策划方案，呈报主管副总裁；
(5)负责集团公司物业维护保养工作；
(6)协调与政府相关职能部门的公共关系；
(7)负责编制物业公司的预算方案；
(8)协调与业主之间的关系，处理各种突发及投诉事件。
2第2章、龙湖集团岗位设计2.1
集团公司职等职级划分
2.1.1职别划分表
2.2
高层岗位设计
2.2.1总裁
2.2.2副总裁
2.2.3总工程师
2.2.4策划总监
2.2.5总裁助理
2.2.6行政副总监
2.2.7销售副总监
2.2.8财务副总监
2.2.9副总工程师
2.3
营销类部门岗位设计
2.3.1策划部经理
2.3.2策划助理
2.3.3销售部经理
2.3.4案场主管
2.3.5销售员
2.3.6销售文员
2.4
计划财务中心岗位设计
2.4.1财务部经理
2.4.2会计
2.4.3出纳
2.4.4收银员
2.5
综合管理中心岗位设计
2.5.1行政部经理
2.5.2人力资源部经理
2.5.3行政助理
2.5.4人事助理
2.5.5文员
2.5.6司机
2.6
工程类部门岗位设计
2.6.1研究发展部经理
2.6.2研发助理
2.6.3技术部经理
2.6.4结构工程师
2.6.5建筑工程师
2.6.6招标采购部经理
2.6.7采购员
2.7
子公司岗位设计
2.7.1房地产项目子公司总经理
2.7.2房地产项目子公司副总经理
2.7.3工程部经理
2.7.4办公室主任
2.7.5物业子公司总经理
2.8
岗位图
岗位图
3第3章、关键业务管理制度3.1
工程招标管理制度
3.1.1目的
为规范龙湖集团工程招标管理，维护招标单位的权益，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最满意的投标单位，制定本管理办法。
3.1.2范围
本管理办法适用于龙湖集团所属各房地产公司。
3.1.3职责
1、龙湖集团总部招标采购部负责本管理办法的制订、修改、指导、解释、监督检查。
2、龙湖集团进行招标工作的经办人员、审批人员和其他责任人员负责贯彻执行本管理办法。
3.1.4方法与过程控制
3.1.4.1总则
2、但下列情况除外：
3、招标管理机构
3.1.4.2合格承包商数据库
1、合格承包商是经各相关部门推荐，并经招标委员会审查合格的工程施工、监理、造价咨询单位，招标采购部主持合格承包商相关资料的收集、整理，并建立合格承包商数据库，所有项目的招标都须从合格承包商数据库中选择投标单位。
2、合格承包商应符合以下要求：
（1）证照齐全、守法经营、管理规范；
（2）技术力量和资金实力雄厚，在本行业中有一定的知名度；
（3）重合同、守信用，信誉良好；
（4）近三年无重大质量、安全事故；
（5）近三年与龙湖无诉讼。
3、对未列入合格承包商数据库中的投标单位，应由招标委员会组织考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门），考察结束后填写《承包商考察结果审批表》，经公司招标委员会审查合格后列入合格承包商数据库中。
4、合格承包商资格评审
（1）合格承包商资格（并非终身制），每隔一定时间应对其进行重新评审调整。
（2）对于签署承包合同的承包商，招标采购部及项目公司协同定时对其履约情况进行评审，评审主要内容为承包商工作质量、进度、配合情况等，评审结果经招标委员会审查后作为该承包商综合记录。
（3）招标委员会根据承包商的评审情况决定该承包商是否在合格承包商数据库中保留。
3.1.4.3招标工作程序
1、招标文件
（1）施工招标文件内容施工招标文件应包括正文和附件。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造价要求、投标须知、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标押金、相关规范、投标文件格式、特别约定等；附件包括：施工图、拟签标准合同（合同中应明确发包单位要求的全部内容）等。
（2）施工招标文件中的工程造价要求应包括：
（3）施工类工程招标，正常情况下，应根据施工图编制标底，标底作为评标的重要依据，应力求准确、全面，不得漏项。
（4）施工类工程提倡总价招标。如确因施工图不能及时提供但确因经营需要而采用费率招标，则应由招标委员会会审；后期在有详细施工图的情况下，严禁采用费率招标；总部财务中心对各公司费率招标情况进行跟踪监控，不定期进行检查。
（5）采用费率招标的项目，须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工图预算编制完成后，及时根据施工图预算和中标费率确定工程造价，双方核对后作为合同造价，并就确定后的总价签署补充协议。
（6）采用费率招标的项目，特别要求投标单位按招标文件规定对以下费用作出详细、明确的说明（是否计取，如何计取），这类费用包括：开办费、施工组织措施费、扰民费、文明现场施工费、赶工费用、总承包配合管理费等。
2、招标信息发布及投标邀请
（1）公开招标的项目在当地主要报纸上或建设交易服务中心发布招标信息，并按政府有关部门规定办理手续。
（2）实行邀请招标，选择投标单位的工作由招标委员会从合格承包商数据库中选择等数量的投标单位进行邀请招标。
（3）如合格承包商数据库中没有合适的投标单位，应由招标委员会再组织进行考察确定（考察人员不得少于三人且分属不同部门），进一步补充、完善该数据库。
3、发标
（1）招标文件的发放和答疑由承办单位组织招标委员会进行。
（2）公开招标的项目，要按照合格承包商标准和项目要求对投标单位进行审查，审查合格的投标单位才能领取招标文件。
（3）招标答疑要做好记录工作，该记录将作为招标文件的附件一并发给投标单位。
4、开标
（1）招标文件应规定：投标单位应在规定日期之前将投标文件送交承办单位，投标截止日期之后，原则上不再接受任何投标文件。
（2）招标委员会主持开标工作，开标工作应集体在场，现场拆封，该过程和内容需作好记录，参加开标的全体人员签字确认。
5、评标、定标
（1）评标、定标应按照货比三家的原则进行充分、科学的比较和论证，招标委员会根据项目情况选择采用：最低评标价法、综合权重评标打分法、合理最低投标价法，进行综合评议。
（2）中标单位应满足招标文件的实质性要求，并且投标价格是合理低价；对于技术简单、规模不大的施工招标原则上应按合理最低投标价法确定中标单位。
（3）招标委员会全体人员参与评标工作（与投标单位有利害关系的人员不得参与评标），分别评审技术标和经济标。
（4）评标过程中，如果不同投标单位的综合评价结果相同或很相近，其中与发包单位在类似工程中有过良好合作关系的投标单位可考虑其在企业实力(信誉、项目经理资质、施工经验)方面的综合评标权重，在同等条件下，优先中标。
（5）招标委员会应根据招标文件中的各项指标要求，制定评标办法，并结合项目目标成本指导书，客观、公正地对所有投标文件进行评价。
（6）确定中标单位后3天内，承办部门向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以书面形式通知其他投标单位。
（7）下列情况须重新招标：
发现投标单位相互串通投标，投标单位以向招标委员会成员行贿的手段谋取中标的情况；
投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标的情况；
开标后，发现所有投标皆不满意，例如各标价皆高出标底价，不在合理报价范围之内；
（8）整个评标、定标过程需做好记录，全体参加评标人员签字确认。6、签定合同
3.1.4.4其他规定
1、本管理办法仅适用于龙湖集团内所属房地产公司的工程施工、监理、价格咨询招标，而当地政府招标办规定的招标则按当地政府招标办的规定办理。
2、投标结束后，承办部门应做好项目招标资料（招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、相关会议纪要等）的收集、整理、归档、保管工作，招标资料同时送总部计划财务中心和招标采购部各存档一份。
3、招标委员会成员及其他相关人员应严格遵守公司员工守则和职业道德，不得与投标单位私下接触，不得接受投标单位的财物或其他好处，不得泄露标底，不得透露有关评标的任何情况，否则，按公司有关制度进行处罚，触犯国家法律的移送检察机关。
4、集团所属各房地产公司工程中标单位的履约情况须定期上报集团总部，作为集团总部必须掌握的信息。
5、集团所属各房地产公司务必严格执行本管理办法，在执行过程中，如与实际情况确有不合适之处，各公司可根据实际情况作修改之请示，报集团总部核实，经总裁或分管领导批准后方可实施。
3.2
材料(设备)采购管理制度
3.2.1总则
（一）为了规范公司的采购行为，兼顾质量和成本，在保证公司开发项目正常施工的前提下，提高材料（设备）质量，减少投资成本，提高对供应商的谈判能力，以获得较优性价比的采购物资。特制定本制度。
（二）本制度中材料（设备）采购招标委员会是指在材料（设备）采购和招投标过程中实施工作指导和监督工作的临时管理机构。
（三）本制度所称采购人员包括招标采购部人员及其它部门直接或间接参与采购工作的人员。
（四）单宗采购总额预计20万以上（含）或统一采购能够获得较优惠的材料（设备）由总裁主持招标，招标采购部实施采购工作，单宗采购总额预计20万以下（不含）由项目公司（副）总经理主持招标，招标采购部实施采购工作。
（五）材料（设备）单宗采购总额预计在5万元以上（不含），原则上应以招投标形式来完成；5万元以下的，可按照货比三家、合理低价的原则，由招标采购部采购员和项目公司有关人员（项目公司总经理指定）共同选定三家供应商并进行洽谈，洽谈结果报项目总经理批准，后由招标采购部采购员负责实施。
3.2.2组织机构及职责
（一）20万以上（含）材料（设备）采购招标委员会至少由总裁、总工、财务中心（副）主任、招标采购部（副）主任、项目公司（副）总经理、工程部经理、水电工程师等组成，总裁任主任；20万以下材料（设备）采购招标委员会至少由项目公司（副）总经理、工程部经理、水电工程师、办公室主任、财务中心造价师、总工办工程师、招标采购部采购员组成，项目公司（副）总经理任主任。由招标采购部提出初步名单，报总裁审批确定。
（二）材料（设备）采购涉及到招标时，招标委员会及其工作内容参照《工程项目招投标管理制度》的规定。
（三）项目公司的工作内容：项目公司相关部门会同总工办提出详细的招标要求（如材料设备的进场计划和详细技术要求），项目公司（副）总经理及工程部经理全过程参与所有材料设备招标工作(主要是会审工作)，并督查招标工作的进展。
（四）招标采购部工作内容：
1、负责材料（设备）采购招标委员的组织和文秘工作；
2、负责材料（设备）信息库的建立和维护，并依据项目公司提供的供应商年度评定结果，对库内供应商进行客观评价并按制度优胜劣汰；
3、负责对长期战略合作供应商的沟通、管理及供货质量、服务等实施监督；
4、负责各项目公司材料（设备）采购及合同签定；
5、负责合同范本制定和对招标文件的初审；
6、招标工作的组织实施及招标文件的拟定；
7、物资材料市场行情和新型、节能、环保、高效材料（设备）的收集、了解、分析工作。
8、定期向主管领导汇报工作情况，以便于解决工作中存在的问题，提高工作效率；
（五）采购人员工作内容：
1、采购管理制度的执行和实施；
2、配合建立公司采购信息库；
3、根据工程进度和工程部《材料设备使用计划书》制定《采购计划》；
4、根据《采购计划》要求，提前做出《材料（设备）请购单》；
5、在材料（设备）采购招标主持人的指导下完成项目公司权限范围内的采购招标文件的拟定；
6、负责甲供材料的现场验收；
7、负责认质认价材料（设备）的质量、数量、资质证明、价格等方面的核实和确认；
8、有责任对乙供材料（设备）是否符合质量要求和设计要求情况的监督；
9、在工作过程中发现对公司或工程质量不利的问题和情况（如材料（设备）质量不合格，施工单位不按操作规程安装材料（设备）等）及时向主管领导上报相关情况；
10、负责对供应商诚信度初步审核；
11、协助工程部、预算员进行材料（设备）询价工作；
12、拟定月采购计划，并报采购管理部经理；
3.2.3工作准则
（一）采购方式主要以邀请招标、议标、寻价采购、直接签订合同（长期战略合作伙伴）四种采购方式；必要时可以采用公开招标形式。
（二）采购人员根据《材料（设备）采购管理制度》要求，必须提前做好《采购计划》和《单项材料（设备）请购单》。
（三）采购人员制定的《单项材料（设备）请购单》无论金额大小，经项目公司（副）总经理批复后提交招标采购部。
（四）选择供应商时，应在公司信息库中提取，但区域性较强的材料（设备）除外。
（五）采购人员在洽谈某项材料（设备）时，原则上供应商不得少于三家。如有必要，可以采用多轮洽商、多次谈判等方式进行，以便降低公司的投资成本。
（六）采购人员与供应商洽谈时，必须坚持“秉公办事，维护公司利益”的原则，并做好记录，以报告形式上报招标委员会。报告中包括产品技术参数、质量、价格、特点及特性等进行比较（技术参数、价格、特点以表格形式体现）。
（七）报告得到批复后，依照领导批示意见，综合考虑“质量、价格、售后服务”等问题，确定供应商。
（八）采购人员必须坚持“五不购”和“三比一算”的原则。包括项目公司的零星采购。
1、五不购：
没有提供书面采购计划且未经批准的不购；
材料、设备规格不符，质量不合格，价格不合理的不购；
无材质证明和产品合格证的不购；
凡考评不合格的产品不购；现场、仓库能够代用的材料不购。
2、三比一算：比质量、比价格、比售后服务、算成本。
（九）在采购招标过程中必须坚持以下原则：
1、在材料（设备）招标过程中，应及时、准确、真实、完整地公开必要的信息资料。
2、在招投标采购活动中，具备招标文件要求的法人或组织均享有公平同等的机会参与投标竞争。
3、在招投标采购活动中，严禁任何投标方以非正常渠道获取特权，使其他投标人受到不公正的对待。
4、招投标采购过程中，招投标双方都应本着诚实守信的原则履行其应尽义务。
（十）在采购过程中，违反以上操作规程，为供应商谋取利益的，一经查出，公司将依本制度严肃处理。
（十一）项目公司采购材料（设备）时必须签订《订货合同》，一式六份，供需双方各执三份，一份由招标采购部备案，一份留财务中心保存，一份由项目公司办公室留存。
3.2.4采购人员职业规范
（一）采购是一项重要、系统、严肃的工作，各级管理人员和采购经办人必须具备高度的责任心和职业道德观念，时刻维护公司利益，为公司考虑。
（二）采购人员代表公司形象，工作中应当有礼、有利、有节，不允许有傲慢的举止和不公平的对待。
（三）采购人员只有在有助于商业合作及协调工作的前提下，经领导同意后方可接受供应商的邀请，进行考察、参观等公开的商务活动。
（四）采购人员只有经部门主管领导的认可后，方可接受供应商的宴请；在采购谈判过程中，无论任何原因，都不允许接受供应商直接或间接的带有娱乐性质的邀请。
3.2.5罚则
采购人员有下列情形之一，给公司造成经济或名誉损失的。根据情节轻重，公司将分别给予相关责任人记过、免职、辞退等行政处罚及-元经济处罚；给公司造成重大损失的，公司将依法追究法律责任：
1、采购人员私自接收或向供应商索取财、物的。
2、采购人员接收财、物后未主动上缴公司的。
3、采购人员应严格遵守保密制度，杜绝任何有意或无意的泄密行为，以下行为均视为泄密：
泄露其它供应商对同类产品的报价；
招投标中泄露其它参与的供应商名称；
泄露标底的；
泄露其它对公司不利的秘密或公司认为是泄密行为的。
4、故意规避本制度或未按本制度规定执行的。
5、隐瞒供应商及供应材料（设备）问题，给公司造成经济损失或工程质量问题的。
6、因工作疏忽或知情不报甚至与投标人串通在投标过程中作弊的；
7、在供应商年度考评中徇私舞弊的；
8、其它有损于公司形象或不利于公司行为的。
3.3
合同管理制度
3.3.1总则
1、为加强合同管理，提高经济效益，根据《合同法》及其他有关法规，结合公司的实际情况，制订本制度。
2、合同管理是企业管理的一项重要内容，相关人员都必须严格遵守、切实执行本制度。各有关部门必须互相配合，通力协作，搞好公司以“重合同，守信用”为核心的经济合同管理工作。
3、合同标的金额在伍万元以上的业务必须办理招投标，招标办法参照《工程招标管理制度》，通过招标再签定合同。
4、工程合同标的金额在壹万元、其他合同标的金额在壹千元以上的业务必须签订正式合同，且付款时一律采用转帐方式。
5、公司对外签订的采购、租赁、承包、合作等各类经济合同一律适用本制度，售房合同管理办法另定。
3.3.2合同的洽谈
1、在业务洽谈前均需填写《业务洽谈登记单》：
（1）20万元以上（含）的工程合同、材料设备采购合同、5万元以上（含）的广告或促销品合同的业务洽谈活动，承办单位组织，其他洽谈人员由承办单位负责人建议，总裁确认；
（2）20万元以下的工程合同、材料设备采购合同、5万元以下的广告或促销品合同的业务洽谈活动，承办单位组织，其它参与洽谈人员由承办单位负责人根据业务需要指定。
2、不论业务所涉及金额多少，凡壹人经办的业务，其所签合同一律无效，公司各相关部门不得履行此类合同。
3、为保证价格的合理性、可比性及有关条件的公正性、公平性，业务洽谈对象必须选择两家以上。特殊情况需总裁或项目公司总经理按权限批准。招投标单位必须三家或三家以上。
4、业务洽谈结束后，应及时填写《业务洽谈纪要》，回呈相关领导。业务洽谈纪要上参加洽谈人员签字不全者，视本次业务洽谈无效。
5、各业务洽谈人员应遵守公司相关规定及职业道德，如有收受回扣、礼物的行为，公司将依照有关规定对当事人进行严肃处理；如因业务人员失职至使公司利益蒙受损失，公司将移送司法机关处理。
3.3.3合同的起草与签订
1、工程招标合同由项目公司工程部起草；材料设备采购合同，由业务部门提供技术参数、专业要求、时间要求等资料，由招标采购部起草；广告及促销品合同，由策划部起草；其他合同有业务承办部门起草。
2、签订合同，必须遵守国家的法律、政策及有关规定。
3、签订合同，除法定代表人外，必须是持有法人授权委托书的委托代理人。法人的委托代理人必须对本企业负责，对本职工作负责。授权委托书应具体、明确，代理人应在授权范围内行使签约权。超越代理权限、没有代理权或代理权已终止的代理人均无权对外签约。委托代理人完成签约事项的，其授权书交办公室存档。
4、20万元以上（含）的工程及材料设备采购合同、5万元以上（含）的广告或促销品合同必须由总裁亲自签订，20万元以下的工程合同及材料设备采购合同由项目公司总经理签订，5万元以下的广告或促销品合同由策划总监签订。特殊情况，亦可由总裁、项目公司总经理、策划总监的授权委托人签订。
5、在签订合同之前，承办部门必须要求对方当事人出具与营业执照原件核对无误的影印件，对于专业特性的合同还需当事人提交资质等级证书、相关合格证书、经营许可证书等，同时了解对方单位有否履约能力及资信情况；对方签约人是否为法定代表人或其委托代理人，是否超越其代理权限。合同签订后上述证照的影印件应作为客户资料随合同一起交办公室存档。
6、签订合同，如涉及公司内部其他部门的，应事先在内部进行协商，统一平衡，然后签约
7、合同一律采用书面形式，合同有范本的，必须采用统一合同文本。
8、合同对各方当事人权利、义务的规定必须明确、具体、文字表达要清楚、准确。
9、签订合同，签约时应该力争合同由我方所在地人民法院管辖，如果确实无法达到这一要求时，必须报总裁或总经理批准。
10、法律规定需要公证的合同必须公证，公司认为有必要进行公证或鉴证的合同也可以申请有关部门进行公证和鉴证。
11、合同签订一式六份，计划财务中心、综合管理中心、承办部门各一份存查，各存查部门必须建立合同台帐。计划财务中心应及时向总裁提供合同签订和执行情况汇总表，以供总裁查阅。计划财务中心是合同台帐管理的牵头部门，应制定《台帐管理办法》，并对其它承办部门的合同管理进行监督和指导。
3.3.4合同的审批
1、审批权限：
（1）20万元以上（含）的工程合同及材料设备采购合同、5万元以上（含）的广告或促销品合同由总裁批准；20万元以下的工程合同及材料设备采购合同由项目公司总经理批准或授权副总经理批准。5万元以下的广告或促销品合同由策划总监批准。。
（2）公司各部门需对外签订经济合同，应以公司名义对外签订并加盖公司公章，但公司同意以部门名义对外签订的除外。
（3）公司对外签订合同一律采用书面形式，并按要求填定《合同审批表》。
（4）合同由主要起草部门草拟合同内容后按程序申报。5万以上（含5万元）的合同未经法律顾问审核，不得签订。
2、审批程序：
（1）合同起草部门草拟合同后，连同部门经理审核签字后的《合同审批表》及相关附件，5万元（含）以上转法律顾问审核，5万元以下转本程序（2）；
（2）办公室转财务中心进行造价和财务审核；
（3）办公室转项目总经理审核；
（4）项目总经理权限范围内的合同由办公室转承办单位；总裁权限范围内的合同由办公室转综合管理中心，综合管理中心转总部相关职能中心审核，再转总裁审核，后由综合管理中心经项目公司办公室转承办单位；
（5）收到审批意见后的承办单位应依审批意见与对方当事人进行二次协商，如无异议，方可签订正式合同。如对方当事人提出异议，并对经审批后的合同有较大改动的（如合同主体、金额、付款方式、违约责任等），合同必须按规定程序重新审批，直至达成一致意见。
3、注意事项：
（1）签订后的正式合同文本原件由计划财务中心、综合管理中心、承办部门各一份存查，承办部门凭合同及合同审批表复印件到计划财务中心请款。
（2）审批人签署审批意见后，要签署姓名和日期。
（3）对合同审批意见，承办部门有权提出异议，是否采纳，由公司领导最终决定，对既未按审批意见办理，又未提出异议的直接责任人，公司将给予批评，给公司造成损失的，应承担相应的责任，直至追究法律责任。
（4）审批时间：
凡20万元以上（含）的工程合同及材料设备采购合同、5万元以上（含）的广告或促销品合同，项目公司应提前15日报总部审批，总部自收文起5个工作日内审批结束，20万元以下的工程合同及材料设备采购合同应提前一周报项目公司总经理，项目公司总经理自收文起3个工作日内审批结束，5万元以下的广告或促销品合同应提前一周报策划总监，策划总监自收文起3个工作日内审批结束。特殊情况，经批准或授权可不受审批程序和审批时间限制。
3.3.5合同的履行
1、合同依法成立，即具有法律约束力。一切与合同有关的部门、人员都必须本着“重合同、守信用”的原则，严格执行合同所规定的义务，确保合同的实际履行和全面履行。
2、合同履行完毕的标准，应以合同条款或法律规定为准。没有合同条款或法律规定的，一般应以物资交清、工程竣工并验收合格、价款结清、无遗留手续为准。
3、各主管领导及签约人应随时了解、掌握经济合同的履行情况，发现问题及时处理或汇报。否则，造成经济合同不能履行、不能完全履行的，要追究有关人员的责任。
4、合同履行过程中，各部门首先应努力克服困难，保障合同的履行。如实际履行或适当履行确有不可克服的困难而需要变更、解除合同时，均应从维护本企业合法权益出发。
5、变更、解除合同，必须符合《合同法》的规定，并按本《制度》第（四）部分规定的审批权限和程序执行。
6、变更、解除合同，一律采用书面形式（包括当事人双方的信件、函电、电传等），并必须经过法律顾问审核。7、以变更、解除合同为名，与他人串通损害公司利益的，一经发现，从严惩处。造成公司损失的，应当据实赔偿，并追究相应责任。
3.3.6合同纠纷的处理
1、合同在履行过程中如与对方发生纠纷的，应按《合同法》等有关法规和本制度规定妥善处理。
2、合同纠纷由原承办部门负责协调处理。涉及内部几个部门的，可以协商或由公司领导确定一个部门为主负责处理。
3、处理合同纠纷的原则是：及时与对方当事人沟通，在维护本企业合法权益的基础上，互谅互让、友好协商，达成协议，解决纠纷。
4、各部门在处理纠纷时，应加强联系，及时通气，一致对外，不得互相推诿、指责、埋怨。
5、要充分认识法律顾问的作用，合同纠纷的处理必须有公司法律顾问参与。
6、提请处理合同纠纷的程序是：
（1）经办人填写《对外合同纠纷申报表》，按本《制度》第（四）部分规定报批；
（2）审批者可依据情况，在3天内作出：由上报单位负责处理或由法律顾问负责处理；
（3）有法律顾问处理的经济合同纠纷，公司有关部门必须主动提供下列证据材料（原件或影印件）：
详细的情况说明书；
详细的文本（包括变更、解除合同的协议）以及与合同有关的附件、文书、电报、图表等，对方的客户资料（营业执照、资质证书等）；
发票等有关凭证；
货款的承付、收取凭证，有关会计帐目；
产品质量标准、封样、样品或鉴定报告；
有关对方违约的证据材料；
其他与处理纠纷有关的材料。
7、经济合同纠纷经双方协商达成一致意见的，须签订补充协议，补充协议按本制度第四部分规定的程序审批，经双方代表签字并加盖双方法人公章或合同专用章方为有效。
8、对方当事人逾期不履行已经发生法律效力的调解书、仲裁决定书或判决书的，由承办人配合法律顾问向人民法院申请执行。
9、在向人民法院提交申请执行书之前，有关部门应认真检查对方的执行情况，防止差错。
10、合同纠纷处理或执行完毕的，应及时通知有关部门，并将有关资料汇总、归档，以备查阅。
3.4
设计变更及现场签证管理办法
3.4.1目的
为了加强设计变更及现场签证管理，规范工作流程，有效地控制成本，确保工程质量和工程进度，制定本管理办法。
3.4.2范围
本管理办法适用于龙湖集团各项目公司工程项目的设计变更及现场签证的管理。
3.4.3职责
龙湖集团工程管理中心负责本办法的解释、指导、监督检查。龙湖集团各项目公司各有关部门、人员（包括经办、审批、资料管理等）负责贯彻执行本管理办法。
3.4.4方法与过程控制
设计变更及现场签证要严格执行以下原则：
1、权力限制原则：公司对设计变更及现场签证管理实行严格的权限规定，不在权限范围之内的签字一律无效，如对公司造成损失，追究越权签字人的责任。
2、时间限制原则：公司对设计变更及现场签证及其结算实行严格的时间限制，禁止事后补办。
3、一单一算原则：一个设计变更及现场签证单应编制一份结算单，且对应一个工程合同。
4、一月一清原则：每月10日前，造价工程师、承包单位应就截止上月末已完工且手续完备的设计变更及现场签证，核清造价并签字确认，交部门领导复核。
5、完工确认原则：当设计变更及现场签证完工后，工程部现场工程师和监理单位工程师必须在完工后5日内签字确认，如属隐蔽工程，必须在其覆盖之前签字确认。
6、原件结算原则：设计变更及现场签证的结算必须要有齐备的、有效的原件作为结算的依据。
3.4.5设计变更内容、格式要求及流程
3.4.5.1设计变更的内容及格式要求
1、设计变更是对设计内容进行修改、完善、优化，一般需要设计单位的签字、盖章，或者总工代签。
2、设计变更的主要类型：
由于设计单位的施工图出现错、漏、碰、缺等情况，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；
由于改变建设标准、结构功能、使用功能、增减工程内容，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；
由于工程部、监理单位、承包单位采用新工艺、新材料或其他技术措施等，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；
由于销售部、业主要求提出变更，而导致做法变更、材料代换或其他变更事项。
3、所有设计变更必须使用公司规定的标准表格，并明确以下内容：编号、工程名称、发生的时间、发生的部位或范围、变更的内容做法及原因说明、增加的工程量、减少的工程量、相关图纸说明。
4、同设计院对接的部门和经办人员应要求设计院按规定的统一格式填写设计变更单，如设计院未按规定格式填写或另有附图，经办人员应另行按规定格式填写设计变更单作内部审批、结算用，设计院的文件只能作为附件。
5、所有设计变更只有加盖公司公章才能生效，承包单位也应加盖公章。
6、公司自行提出的设计变更必须由总工签字确认并加盖公司公章。
7、财务部、承包单位均应对设计变更单进行编号(可按归属合同连续编号，总承包合同还应分专业连续编号)，并整理归档、妥善保存；双方都应设置设计变更、现场签证事项的单据交付记录，即交付对方单据时要求对方签收，接受方不得拒签。
3.4.5.2设计变更办理一般流程：
1、总工办、工程部在填写设计变更单时，应根据事件的重要性由部门经理或其授权人签署。若涉及到需要重新报建的需知会相关部门；如涉及到对客户销售承诺的改变需知会销售部。
2、总工办、工程部在填写设计变更单时，若因本专业变更导致其它专业需要一同变更的，应发相关专业知会。（如因墙体位置改变导致水电管线移位）
3、财务中心部在对变更费用进行估算时，应对措词不清，结算时易引起分歧、纠纷的变更单退回，要求提出部门表达清楚，不致引起歧义。
4、一般来说，工程师确认时只需要按照相应的设计变更文件确认完成或未完成的事实，而不需要确认具体的工程量。但当无法根据设计变更文件直接计算出工程量，或者相应设计变更文件的某条或某几条只完成一部分时，监理工程师及工程部现场工程师应直接在设计变更单中确认相应的工程量。
5、对于造价调减的设计变更，工程部现场工程师要及时跟踪、落实、核定减少的具体数额，并与承包单位形成书面记录，防止因漏报而给公司造成损失。
6、工程部应严格按变更金额签发的权限报批，为提高效率，公司领导、职能部门经理可根据实际需要，在自身职能范围内，对下属职员作书面授权，但授权人仍为责任人。
3.4.6现场签证的内容、格式要求及流程
3.4.6.1现场签证的内容及格式要求
1、现场签证是指对施工管理中发生的零星事件的确认，例如：因设计变更引起的拆除、地下障碍的清除迁移、现场简易通道的搭建、临时用工等。
2、现场签证的主要类型：
因设计变更导致已施工的部位需要拆除（需注明设计变更编号）；
施工过程中出现的未包含在合同中的各种技术措施处理；
在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项；
在施工合同之外，委托承包单位施工的2万元以内的零星工程；
合同规定需实测工程量的工作项目；
红线外施工道路的修补（红线内的施工道路修补宜在合同中包干）。3、所有的现场签证单都必须使用公司规定的标准表格，并明确以下内容：编号、工程名称、发生的时间、发生的部位或范围、变更签证的内容做法及原因说明、增加的工程量、减少的工程量、相关图纸说明。
4、关于临时用工的签证事项，双方应在签证通知单上洽商确定以下问题：工作内容及工作量、工日、工日单价（如属综合单价，则包含间接费、管理费和利润，并明确是否包含税金）。
5、所有现场签证单只有加盖公司公章才能生效，承包单位也应加盖公章。
6、财务部、承包单位均应对现场签证单进行编号(可按归属合同连续编号，总承包合同还应分专业连续编号)，并整理归档、妥善保存；双方都应设置设计变更、现场签证事项的单据交付记录，即交付对方单据时要求对方签收，接受方不得拒签。
3.4.6.2现场签证的一般办理流程：
1、现场工程师必须将签证工程的施工时间、工作内容、发生原因、发生的工程量、工日数、机械台班数以及签证所发生的费用应由何方负担等事项填写清楚。特别是对发生的原因以及责任单位的交代应详细、明了。
2、现场工程师填写签证时应征求成本人员的意见，成本人员审核签证费用也应避免措词含糊、用词不准在结算时造成经济纠纷。
3、签证内容完成后，工程师应避免签署类似“情况属实”或“工程量属实”等模糊性内容，而必须实度实量后签字确认完成或未完成的事实或者工程量、材料材质和规格、工日数、机械台班等。原则上工程师不应直接在签证上签认有关单价或总价。所有签证单都需工程部经理核准后，加盖发包方公章方为有效。
4、工程管理部对签证单上直接签定的工程量的准确性负责。
5、如果签证单附有交工图纸，则监理及经办工程师应审核图纸是否与实际施工结果相符，并在图纸上签字确认，此时可以不对工程量进行确认，由成本部工程师按照图纸核算工程量。
6、如签证单涉及到隐蔽施工、金额、工日、机械台班及其它事后不可复核的项目时，则应由经办工程师及成本部工程师共同现场认定。
3.4.7设计变更及现场签证办理时间的规定
（一）正常的设计变更和现场签证单，应在有效签字人共同签署完成，并与承包单位核定费用后，才通知承包单位开始实施。特急类（指如果不立即实施将造成更大损失的签证）设计变更和现场签证，可以先实施再核定费用；如属隐蔽工程，则必须要求承包单位在隐蔽部位覆盖之前提出预算并对清工程量。
（二）对于费用未核定的设计变更和现场签证单，发包单位工程部必须督促承包单位尽快计算变更签证费用，最迟在变更签证内容全部施工完后的5日内（自监理及甲方工地
代表确认完工情况的日期开始计算），向甲方报送完整的变更签证结算书。设计变更现场签证由造价工程师负责5日内核定工程量、确定造价。
（三）合同中应规定“承包方违反变更签证结算上报时间的违约条款”。如：每拖延一天，则扣减上报结算总价的5%，扣完为止。
（四）监理、现场工程师应在变更签证内容完成的5个工作日内在设计变更和现场签证单上对完成时间和完成情况进行说明。
（五）造价工程师每月应将变更、签证发生的情况分析汇总，报送公司领导、总工办、工程部，并进行数据综合分析，提出相应的管理建议。
3.4.8设计变更及现场签证结算书的格式要求
（一）变更签证的结算书应包括：变更或签证单原件以及与变更签证相关的所有往来函件、结算书、（监理审核意见）、施工合同中相同工作内容的综合单价、费率合同或
合同缺项时应附取费表、材料调差依据、不执行定额的应附工料分析表、其他需要说明的与造价有关的问题等。
（二）变更签证结算书的内容必须完整、准确，并可以制定防止承包单位高估冒算的约束措施，如在合同中约定：变更结算报价超过最终审定价10%，将把最终审定价降低一定比例。
（三）双方核定设计变更或现场签证的造价后，应在变更签证单上注明核定费用，并由双方造价工程师签字、盖章。
4第4章关键工作流程4.1可研报告编写工作流程
4.2概念性规划设计流程
4.3规划方案及修规的设计、报批工作流程
4.4初步设计、施工图设计报批流程
4.5项目报批报建工作流程
4.6建设工程施工、监理招标流程（公开邀请招标）
4.7设备材料采购招标流程
4.8合同签订及变更流程
4.9施工图管理流程
4.10工程施工现场管理流程（设计文件执行部分）
4.11工程联系单管理工作流程（本文中造价指对本工程总造价造成的影响）
4.12客户要求变更的工作流程
4.13工程质量控制流程
4.14工程成本管理流程
4.15工程进度控制流程
4.16售价的制定及调整工作流程
4.17招聘录用工作流程
4.17.1三级职等及以上人员招聘
4.17.2四级职等及以下人员招
4.18薪资管理流程
4.19财务签批流程图
4.19.1开发成本类
（土地使用权取得费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施建设费、公共配套设施建设费
4.19.2日常性费用、借款及职务津贴类
（包括”工程间接成本““管理费用”“营业费用(不含广告宣传项目)”“借款”“营业外支出”“职务津贴”（职务津贴的介定见《职务津贴管理办法》））
4.19.3广告宣传费（包括电视\广播\平面\立体\实物等广告及促销活动）
4.19.4实物资产类
（固定资产采购、低值易品采购、办公用品采购
5第5章、人力资源管理制度5.1
招聘录用管理制度
5.1.1招聘权限
项目公司在股东委派人员尚不能满足用人需求时，由项目公司提出申请，经总裁批准后，由总部会同项目公司面向社会进行招聘。
5.1.2招聘原则
任人唯贤、德才兼备、以德为先，公平公开公正，不拘一格选拔人才。
5.1.3招聘条件
符合工作岗位所要求的年龄、性别、学历、学位、专业、执业资格、职称等条件，思维敏捷，实际工作能力强，具备较好的专业技术知识，身体健康。
5.1.4招聘录用工作程序
5.1.4.1招聘计划各中心、办、项目公司需增加人员，需填报《增员申请表》交至综合管理中心人力资源部（以下简称人力资源部），人力资源部根据编制进行审核并报总裁批准。
5.1.4.2招聘录用实施流程
(1)初步筛选
应聘人员填写《应聘人员登记表》并提交相关个人资料（包括身份证、学历证书、学位证书、职称证书、执业资格证书、一寸免冠近照、个人工作履历等）。人力资源部对应聘人员提供的资料进行确认，按照其应聘岗位所要求的岗位任职资格进行初步筛选，确定符合条件的人员名单后通知其参加初试。
(2)初试试采取笔试面试相结合的形式。人力资源部负责初试场所的安排，用人单位负责笔试试卷出题及试卷阅批，人力资源部对试卷和测评结果进行记录、分析、汇总、归档。
初选主要考察：
学历等是否与招聘要求一致；
健康状况是否适合工作需要；
相关工作经验及个人经历；
对工作的理解是否与企业经营方针一致。项目公司部、办公室副职及以下管理人员的初试由人力资源部会同分管副总、用人部门负责人进行初试；部、办公室正职由人力资源部会同分管副总进行初试；高层管理人员由人力资源部会同集团公司分管领导进行初试。
集团公司中心下属各部副职及以下人员的初试由人力资源部会同中心负责人及部负责人进行；各中心、办副职及下属各部正职由人力资源部会同中心、办正职初试；中心、办正职由人力资源部会同集团分管领导初试；集团副总层级由总裁初试。
(3)复试
人力资源部通知初试合格人员参加复试。复试采取面试的形式；
面试人员就个人性格、个人能力、个人素质等各方面对应聘人员进行评定，在《面试记录表》上做好相应的记录并确定面试结果；人力资源部全程参与。
项目公司部、办公室副职及以下管理人员由人力资源部会同项目总经理进行复试；部、办公室正职由人力资源部会同项目总经理、集团分管领导进行复试；高层管理人员由人力资源部会同总裁进行复试。集团公司中心、办下属各部正职及以下人员的复试由人力资源部会同集团分管领导进行；各中心、办正副职由人力资源部会同总裁复试；集团副总层级由董事长复试
对于未被录用的应聘人员资料将由人力资源部负责归档,并及时通知本人。
(4)试用阶段
复试合格者由人力资源部发出《录用确认书》。被聘用的员工与公司签订劳动合同，开始进入试用期；试用期按相关法规执行。在试用期，如员工感到公司与自己的期望值有较大的差距，或因其他原因而决定离开，可直接提出辞职；如员工无法胜任岗位工作，公司有权随时终止对其的试用，予以辞退。
员工接到《录用确认书》后，须在规定时间内向人力资源部报到，按规定向人力资源部提供相关资料。员工提供的个人资料要求内容真实，不弄虚作假。否则，一经发现，公司将立即与当事人终止试用关系或解除劳动合同。
若个人资料须作重大更改或补充的，请员工于一个月内告知人力资源部，并提交相关资料以供备案。
员工报到后与试用单位（部门）的负责人见面，确定办公场所并领取办公用品，落实岗位培训入职指引人，制定岗位培训计划。
新员工报到后，人力资源部根据具体情况，负责组织开展新员工培训；培训内容：
公司简介：包括公司的历史、现状及发展方向；
公司企业理念、经营方针、工作环境；
简介各部门组织、职能、作业状况；
实习；
考核；
出勤规定及注意事项；
介绍各部门办公场所及部门负责人。
被聘用的新员工在试用期内由人力资源部与用人单位（部门）共同对新员工进行考核，填写《员工考核表》。新进人员在试用期中，表现不合要求，公司可以立即停止试用。
员工如果在试用期内请假时间超过一周，将被视为自动离职；试用期间无故旷工、迟到或早退累计三次的，公司将予以辞退。
(5)转正
试用期满后，员工提出转正申请，人力资源部会同用人单位（部门）做出考核结果，提出处理意见（转正、延长试用期、不合格并辞退）。申请提前转正时，人力资源部会同用人单位（部门）严格把关，认真审核提前转正的理由。
项目公司中层及以下人员的转正、延长试用期、不合格并辞退以及定岗定薪等处理意见，须经项目公司总经理批准。项目公司总助及以上人员的转正、延长试用期、不合格并辞退以及定岗定薪等处理意见，须经总裁批准
转正后，项目公司根据考核结果及总裁的审批意见与其签订正式劳动合同，其相关资料由人力资源部归入其个人档案。
5.2
龙湖集团薪酬管理制度
5.2.1概述
5.2.1.1目的
本制度在于根据员工对公司的贡献提供富有竞争力的报酬，使员工与公司一同分享发展带来的收益，把短期收益与长期收益、个人目标与公司目标有机地结合起来，激励员工努力工作，提升自我，为当前激烈竞争环境下公司的持续发展提供不竭动力。
5.2.1.2原则
薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及永续发展的原则。
5.2.1.3依据
薪酬分配依据：“按效”、“按劳”、“按知”。“按效”即为员工的工作绩效分配；“按劳”即多劳多得，少劳少得，依据员工工作努力程度分配；“按知”即员工的技能、知识，按照员工的知识潜力分配。
5.2.1.4适用范围本方案适用于重庆龙湖开发集团有限公司（以下简称公司）全体员工。
5.2.2薪酬结构
员工工资收入有三部分组成：员工收入=基本工资+浮动工资+红利
图1：员工薪酬结构示意图
5.2.2.1基本工资员工的基本工资实行等级工资制度，按照岗位、管理水平、专业技能、从业时间等要素划分基本工资的等级。员工的基本工资按月发放。确定基本工资等级的原则
（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；
（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；
（三）同岗不同薪，设置薪酬晋级通道，鼓励员工不断提高专业水平和管理水平；
（四）参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现员工收入与企业收入同步变化。基本工资标准的确定：
（一）评定岗位职等。根据岗位评价把各岗位分级列等，确定每个岗位的职等。
（二）薪级划分。在确定岗位职等的基础上，根据员工管理水平、专业技能、从业时间、学历职称等因素，对每个岗位划分若干薪级。
（三）不同等级基本工资的具体数目根据行业工资水平、地方工资水平及公司经营业绩确定，并随势调整。
具体参见附件1《基本工资标准表》。基本工资作为以下项目的计算基数：
（一）浮动工资的计算基数；
（二）加班费的计算基数；
（三）事病假工资计算基数；
（四）外派受训人员工资计算基数；
（五）其他基数。
5.2.2.2浮动工资浮动工资与员工工作成效和努力程度有关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出，是公司主要激励方式之一。浮动工资计算的依据：员工半年以及年度考核的成绩。浮动工资的基数为员工的基本工资，不同职等浮动系数不同。
(1)高管层浮动工资高管层的浮动工资年底统一发放，浮动工资以基本工资为基数，与年度考核的成绩挂钩。
高管层基本工资与浮动工资的比例原则上为50%：50%，详细浮动金额以附件2《浮动工资标准表》为准。即高管层年薪收入中基本工资与浮动工资根据“五五开”计算。
高管层浮动工资=年度考核系数*基本工资
(5)销售员浮动工资
销售员的浮动工资以佣金形式发放。佣金发放办法参见公司有关规定。
5.2.2.3红利
红利包括年度红利和项目红利两部分。年度红利主要与公司年度销售业绩挂钩，在有销售任务年份发放。项目红利与项目考核期结束后的利润挂钩，在项目完成后发放。红利收入旨在激励员工，使员工个人目标与公司发展目标协同，同时有利于建立团队归属感，提升工作绩效。红利发放办法参见公司有关规定。
5.2.3工资定级与调整
5.2.3.1工资定级
(1)新招聘员工基本工资等级的确定新招聘的员工首先根据岗位确定职等，再综合考虑员工技能、学历、工作年限等因素确
定薪级（见附件1）。定级程序参照4.18。
(2)招聘员工试用期工资标准新招聘员工试用期原则1至3个月，具体可以根据个人表现、用人部门建议提前或延长。试用期间员工按照同等级基本工资的80%（不低于当地政策规定的内最低工资标准）发放。试用期满后按照正式员工基本工资标准发放。
5.2.3.2工资调整工资调整的原则：整体调整与个别调整相结合，即公司工资整体调整根据公司效益与宏观经济形势而定，调整周期和调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。个别调整根据个人的考核结果、岗位、工龄等的变动情况来定。
（一）根据考核结果调整。年度考核结果为优或连续两年年度考核结果为“良”者，，工资级别晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工进行换岗处理。
（二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资级别变动到当前岗位相应的工资级别，具体程序参照4.18。
（三）根据工作年限调整。在公司连续工作3年以上（含3年）者薪级自动晋升一级。薪整过程中，若目前等级已经达到相应职等的最高级别，则薪级不再变动。
（四）普调。根据CPI的变动、劳动力市场与市场薪酬的变动，结合公司经营状况，进行工资整体调整。调整方案由人力资源部提出草案，经总裁办公会议讨论通过后执行。
5.2.4其他规定
5.2.4.1加班费
根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，公司发放其加班费。每月按21.75个标准工作日计算，计算基数为基本工资。
加班费=加班天数*基本工资/21.75
5.2.4.2病事假期间工资发放标准
经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照21.75个标准工作日计算，计算基数为基本工资。
事假工资扣除=请假天数*基本工资/21.75六个月内的病假工资按基本工资的60%发放，六个月以上按40%发放。
5.2.4.3总裁奖励基金公司设立总裁奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由董事会确定。
5.3
龙湖集团员工绩效考核制度
5.3.1概述
5.3.1.1目的
员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
5.3.1.2原则
考核工作遵循以下原则：(一)绩效导向原则。考核以提高员工绩效为导向，促使员工努力工作，是实现按劳、按效、按知分配的基础和依据。(二)全面性原则。通过不同的考核维度（业绩、态度、能力），全面反映考核对象的情况。(三)针对性原则。对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核维度（业绩、态度、能力）所占比例不同。
(四)客观性原则。定性与定量考核相结合，能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低。(五)公平、公正原则。
5.3.1.3用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配；职务升降；岗位调动；员工培训。
5.3.1.4适用范围
重庆龙湖开发集团有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总裁由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。
考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员及普通员工等各类人员。
5.3.2考核方法
5.3.2.1考核周期
高层进行年度考核，中层及普通员工进行半年考核和年度考核。其中上半年考核于半年结束后十日内（7月10日）完成；下半年考核及年度考核，于次年1月20日前完成。
5.3.2.2考核职责划分
(1)考核管理委员会职责由总裁、副总裁、总工、总监、各子公司负责人、各中心及办主任、人力资源部部长组成公司考核管理委员会，领导考核及相关工作，承担以下职责：A、中层及以上管理人员考核等级的复评；B、员工考核申诉的最终处理。
(2)人力资源部职责作为考核委员会有关具体工作的组织执行机构，主要负责：
(一)负责考核委员会的秘书工作；
(二)对各部门进行各项考核工作的培训与指导；
(三)对各部门考核过程进行监督与检查；
(四)汇总统计考核评分结果；
(五)协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
(六)对半度度、年度考核工作情况进行通报；
(七)对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
(八)为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。
(3)各部门主管的职责作为考核工作在具体部门的执行者，主要负责：
(一)负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
(二)负责处理本部门关于考核工作的申诉；
(三)负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；
(四)负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；
(五)负责所属员工的考核评分；
(六)负责本部门员工考核等级的综合评定；
(七)负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。
5.3.2.3考核关系
副总裁及以下员工由直接上级考核下级，总裁由董事会考核。
5.3.2.4考核维度
考核维度包括绩效维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。
(1)绩效指被考核人员通过个人努力及与同事协同工作所取得的工作成果，从以下几个方面考核：员工本职工作任务完成情况、所在部门工作完成情况、分管工作完成情况、公司整体工作完成情况。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《龙湖集团考核指标》。(2)态度指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为协作性、责任心、接受任务的态度、执行力及管理人员培养下属的能力、考核下属的公正度。
5.3.2.5考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。
（1）不同层级不同考核指标权重分布：
高层管理人员考核指标权重：公司业绩60%，分管业绩30%，工作态度10%；中层管理人员考核指标权重：公司业绩30%，部门业绩60%，工作态度10%；普通员工考核指标权重：公司业绩10%，部门业绩20%，个人业绩60%,工作态度10%；
（2）在由上级及相关职能部门共同考核时，两者的权重分布：直接上级：60%，相关职能部门权重之和：40%
5.3.2.6考核程序
各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分，根据得分确定被考核人的初评等级。基层员工由子公司、中心及办负责人复评；中层及以上管理人员由考核管理委员会复评。人力资源部负责将复评结果反馈到各子公司、中心及办，由直接上级将最终考核结果反馈给下属。
5.3.2.7考核评分及等级评定根据考核评分结果，将被考核者的考核结果分为优、良、中、基本合格及不合格五个等级，不同的考核结果对应不同的工资浮动系数。
具体定义和对应关系如表2：
5.3.3半年考核
半年考核对象包括中层管理人员和基层员工。
5.3.3.1半年考核流程半年考核流程包括以下几个步骤：
(1)启动考核
a)人力资源部在年初启动考核工作。上半年的考核评定和下半年工作计划确定一起启动。
b)根据员工及部门年度及半年工作计划，选择确定考核指标和权重。
c)在年初十日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就半年主要工作
任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分。从岗位可选考核指标（参见《龙湖集团考核指标》）中选择3~5个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本半年的工作指导和考核依据。
d)每个月末考核双方就本月计划及本半年计划执行情况进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
(2)考评
(一)7月3号或1月5号前，部门负责人就工作绩效与被考核人面谈，共同分析半年任务目标完成情况（同时讨论确定下一半年目标、计划），对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩效考核评分表》中填写直接上级考核评分部分。
7月6号或1月8号前，各子公司、中心及办负责人就工作绩效与被考核人（直接下属）面谈，共同分析半年任务目标完成情况（同时讨论确定下一半年目标、计划），对被考核人的部门工作业绩、工作态度及对其考核直接下属的公正度等，独立提出评价意见，在《绩效考核评分表》中填写直接上级考核评分部分。
(二)由直接上级和相关职能部门共同考核的岗位，相关职能部门对被考核人的相关工作业绩进行考评。
（三）公司业绩的评分由人力资源部根据半年度公司销售额指标完成情况直接打分。
（四）人力资源部统计汇总考核得分并初步确定初评等级。
（3）复评
普通员工由各子公司、中心及办负责人进行复评；中层以上管理人员由考核管理委员会复评。
5.3.3.2半年考核结果的用途上、下半年两次考核结果的平均值，即为被考核人的年度考核等级，直接影响绩效工资的发放等。考核结果对于薪酬的影响见《龙湖集团薪酬管理制度》，对其他方面的影响见本制度相关条例。
5.3.4年度考核
主要是对员工本年度的工作业绩、工作态度及其部门、分管工作、公司业绩进行全面综合考核。年度考核作为晋升、淘汰、评聘、绩效工资的核发以及计算年度奖金、培训的依据。除总裁外的公司员工均需进行年度考核。
中层及以下员工的年度考核以上、下半年考核成绩的平均分作为其年度考核分。
虚线框内容，作为摘要或段落内容。
5.3.4.1中层及以下员工的年度考核中层及以下员工的年度考核以上、下半年考核成绩的平均分作为其年度考核分。人力资源部确定初评等级后，基层员工由各子公司、中心及办负责人进行复评，中层管理人员由考核委员会复评。
中层及以下员工的年度考核评定于下一年度一月十日前完成。
5.3.4.2副总监以上员工的年度考核副总监以上员工由其直接上级对其分管工作及工作态度进行考核，公司业绩由人力资源部根据公司年度销售计划完成情况直接打分，并由人力资源部进行分数汇总并确定初评等级。复评由考核委员会负责。
副总监以上员工的年度考核评定于下一年度一月十日前完成
5.3.4.3年度考核的用途年度考核等级除与绩效工资直接挂钩外，依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：
(一)职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格或连续两年考核成绩基本合格者，可酌情给予行政降级、换岗或待岗培训等处理。
(二)工资升降。考核成绩为优或连续两年考核结果“良”者，工资薪级晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工薪级下调一级。
(三)年底奖金分配。年度考核成绩是年度奖金分配的重要依据，具体办法另行制定。
5.3.5申诉及其处理
5.3.5.1申诉受理机构被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式通过人力资源部向考核委员会申诉。考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。
5.3.5.2申诉流程
(1)提交申诉
员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
(2)申诉受理
人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核委员会处理。
(3)申诉处理答复人力资源部应在五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
详细流程见附件四《申诉流程图》。
5.3.6附件
5.3.6.1附件一高层管理人员考核表
5.3.6.2附件二中层管理人员考核表
5.3.6.3附件三基层管理人员考核表
5.3.6.4附件四考核申诉流程图、表格申诉流程图
考核申诉处理记录表
6第6章、行政办公管理制度6.1
6.11
1、每天工作起讫时间可根据季节变化由集团总部统一确定。
2、员工须准时上下班。新员工在试用期内无故迟到、早退累计三次以上者按辞退处理，无故旷工者作辞退处理。
3、考勤由人力资源部管理，各售楼部、工程部设兼职考勤员，负责本部门的考勤管理，并于每月一日12点前将考勤表送交部门经理审核后报人力资源部（工程部的考勤表须经项目副总经理审核后再报人力资源部）。
4、员工出勤状况除反映在当月工资上外，也是员工绩效考核的组成部分。
6.1.2请假
1、员工请病假医院的诊断病历及病休证明。
2、员工因公致伤不能上班的，可申请公伤假，医院的诊断证明，连同旁证和事故报告单（伤势较重的还需劳动主管部门确认）。
3、员工请事假须于事前请假，填写《请假申请表》，员工事假期间不发薪。
4、子公司部门副职以下员工请假，一天以内由部门负责人批准；一天以上一周以内由分管副总批准，一周以上由总经理审批；部门正职员工，一天内由分管副总批准，一天以上由总经理批准；副总经理向总经理请假；总经理向总裁请假；请假单须在当日报综合管理中心备案。
5、集团总部各部副经理（含）以下员工，一天内由部门经理批准；一天以上一周以内由中心、办负责人批准；一周以上由集团分管领导批准；部门经理三天以内由中心、办由负责人批准，三天以上由集团分管领导批准；中心、办负责人由集团分管领导批准；总监、总工、副总裁及其他同职等管理人员由总裁批准。
6、员工因私离开工作地去外地，行前必须告知其上级。
7、假期结束后，必须在上班后第一天上午到人力资源部销假。
6.1.3外勤
1、员工外地出差，必须及时告知直接领导，并在出差前到人力资源部办理登记手续；到达目的地后，及时将联系电话告知人力资源部。
2、部门负责人出差前必须办理职务授权委托书，并安排好工作。正职出差期间的工作由副职负责。
3、员工因公本地外出未能正常考勤，应向其直接领导请示。
6.2
休假管理办法
6.2.1休假管理程序
1、休假由人力资源部统一管理，并建立书面和电子文件存档。
2、休假人须到人力资源部填写《员工休假申请单》，注明休假时间。子公司人员休假审批程序为：部门副经理（含）以下员工休假：休假人→部门经理→人力资源部→分管副总→总经理；部门经理、副总休假：休假人→副总→人力资源部→总经理。总经理休假：休假人→总裁→人力资源部。
集团总部人员休假审批程序为：部门副经理（含）以下员工休假：休假人→部门经理→人力资源部→中心、办负责人；
部门经理休假：休假人→中心、办负责人→人力资源部→集团总部分管领导；中心、办负责人休假：休假人→集团总部分管领导→总裁；副总裁、总工、总监休假：休假人→总裁→人力资源部。3、子公司副总（含）以下员工超假需经人力资源部审查并经总经理批准；子公司总经理及集团总部所有员工超假需经人力资源部审查并经总裁批准。超假按事假处理或作调休处理。
4、休假前必须安排好假期的工作，并做好委托工作，委托书报人力资源部存档。
5、不能按期休假，也可以由人力资源部出具调休证明，在以后月份调休。
6.2.2国家法定节日
员工按国家规定法定节日休息。
6.2.3月休假
1、驻外人员原则上每月休假5天（含在途，不含周日）。
2、因工作繁忙不能休月休假者，次月休假可适当延长，或调休。
6.2.4年休假
凡不享受月休假的员工，服务满一年后每年可享受15天年休假（含周六、日），若因工作需要未能享受年休假，则未休假时期视作加班，按元/天发放加班费。享受月休假的员工不享受年休假。
6.2.5其他假
其它假按国家相关规定办理。
6.3
车辆及司机管理办法
6.3.1管理原则
1、确保公司对外往来的高效有序。
2、外事优先，急事优先，安全第一。
3、车辆及司机由行政部集中统一管理。
6.3.2用车办法
1、行政部指定人员调配车辆。
2、各部门公务用车，应向行政部派车人提出用车申请，由行政部统一安排。
3、除总裁、总经理的车辆原则上不调用外，集团公司为其他各级人员所配车辆，在优先满足其上下班及外出用外，行政部可以调配使用。特殊情况下需用总裁或总经理的车辆时，必须征得总裁和总经理的同意。
5、车辆外借，必须经行政部及综合管理中心负责人同意。
6、节假日或下班后，公务车应停放在公司指定地点。
6.3.3司机管理
1、安全行车，爱惜车辆，保持车容整洁。
2、服从管理，听从统一调配。
3、严禁酒后驾车和超速行驶。
4、了解随车证照的一切情况，需办理的各种手续应提前两周交综合管理中心统一办理。
5、上班时间未被派车的，应随时在行政部等候出车。
6、总裁配专职司机，其他人员出长途或外联需司机，由行政部调配。行政部要调配总裁专职司机，必须征得总裁同意。总裁专职司机在总裁出国或出差不需用车时，专职司机可由行政部统一调度。
6.3.4车辆维修
1、责任司机必须对车辆做好例行保养工作，保持车况良好。
2、车辆若需送修，司机必须填写维修申请单，经行政部负责人、财务及分管领导批准后方可送修。行政部必须做好维修结果的复核工作。
3、车辆发生交通事故，根据事故责任大小对驾驶员进行相应处理。负完全责任者，按保险公司赔付款项的2-5%扣款；负主要责任者，按所赔付款项的1%扣款。私自出车发生事故，由司机承担全部责任。
6.4
工作计划管理办法
工作计划包括例行工作计划和专项工作计划及月、周工作报告。例行工作计划包括公司、部门及岗位的年度工作计划、月度工作计划及周工作计划；专项工作计划主要指各部门职能范围内业务工作计划，主要有针对项目或单项工作的整体计划、年度计划及月度计划
6.4.1例行工作计划
(1)年度工作计划集团公司综合管理中心根据集团公司战略规划、近期目标和集团公司董事会、总裁办公会议议定的下一年度总体目标，在上一年度工作总结的基础上，制定出集团公司下一年度工作计划草案，计划草案经总裁办公会议讨论通过后，下发至各中心、办及各子公司。
各子公司在总结上一年度工作的基础上，根据集团公司发展规划、集团公司下一年度工作计划及子公司项目进展情况，起子公司年度工作计划，经总经理办公会议讨论通过后，报子公司董事会及集团总部审批。
各中心、办及子公司各部门总结上一年度的工作、根据集团公司及子公司下一年度工作计划，结合部门各项工作的进展情况，编制部门年度工作计划草案，在集团公司批准子公司年度计划后，对草案进行修正，报分管领导批准后实施。
各子公司、各级部门的年度计划必须及时报综合管理中心备案。
(2)下半年度工作计划六月末七月初，在总结上半年度计划实施情况的基础上，集团公司、子公司及各级部门需要对下半年的计划及实施进程进行调整，以确保年度计划的完成。调整后的下半年度工作计划经上级机构批准后实施，各级部门计划经分管领导批准后实施。
调整后的各子公司、各级部门下半年度工作计划必须及时报综合管理中心备案。
(3)月度工作计划在每月底，各级部门总结本月的工作，对照年度计划执行情况，对下月度工作做出计划安排，经分管领导批准后实施，并于每月最后一天上午报综合管理中心备案。综合管理中心根据集团公司年度计划、下半年度工作计划及实施情况，参考各子公司、各级部门的月度工作计划及总结，对集团公司本月工作进行总结并编制下月工作计划，报总裁批准后实施。
各岗位根据部门负责人的分工安排，对本岗位本月工作进行总结，下月度工作做出计划，经部门负责人同意后实施。
6.4.2专项工作计划
专项工作计划是各部门职能内的工作，根据内容的不同分别报董事长、总经理、副总经理、部门负责人同意或有关会议讨论通过后实施。
1、综合管理中心
（1）人力资源规划
（2）项目管理费用控制计划（全过程计划、年度及月度计划）
（3）公司年度、月度管理费用控制计划（含车辆、通讯、办公用品等）
（4）公司年度工资计划
（5）部门职能内其它专项工作计划
2、总工办
（1）新产品研发计划
（2）规划设计成本控制计划
（3）产品及分项定位计划
（4）全过程技术工作管理控制计划
（5）部门职能内其它专项工作计划
3、销售中心
（1）销售计划（全过程计划、年度及月度计划）
（2）资金回笼计划（全过程计划、年度及月度计划）
4、策划中心
（1）营销成本控制计划
（2）广告促销计划
（3）部门职能内其它专项工作计划
5、财务中心
（1）年度财务计划
（2）年度、月度资金计划
（3）项目总成本控制计划（全过程计划、年度及月度计划）
（4）项目财务成本控制计划（全过程计划、年度及月度计划）
（5）项目预算
（6）项目造价中间跟踪
（7）项目决算
（8）部门职能内其它专项工作计划
6、招标采购部
（1）年度、月度材料设备采购供应计划
（2）年度、月度材料设备采购用款计划
（3）项目材料设备成本控制计划
（4）项目材料设备质量控制计划
7、子公司工程部
（1）工程月进度计划、年进度计划及整体进度计划
（2）材料设备需求计划（全过程计划、年度及月度计划）
（3）建造成本控制计划（全过程计划、年度及月度计划）
（4）部门职能内其它专项工作计划
6.4.3工作年报、月报和周报
各子公司、各级部门在每年、每月、每周末向综合管理中心递交年度、月度、周工作总结，综合管理中心将各子公司、各级部门工作总结报告汇总后，编写出集团公司工作年报、工作月报和周报，及时分发至相关部门及人员，并报董事会。
6.5
印章管理制度
6.5.1管理权限及要求：
1、综合管理中心全面负责集团公司印章的管理；
2、集团公司及各子公司的行政章、合同专用章由综合管理中心负责管理；
3、财务专用章、公司法人代表章由财务中心负责管理；
4、各级部门印章由各级部门负责人负责保管，部门负责人出差或休假，部门章交其直接领导保管；
5、各级公章必须实行专人保管，公章保管人员名单上报综合管理中心备案；
6、印章刻制由部门书面提出申请，报综合管理中心，经总裁批准后，由综合管理中心统一刻制，申请部门办理领用手续，留存印样。
6.5.2审批权限：
1、集团公司行政印章和合同专用章必须经过总裁批准，方可使用；子公司行政印章和合同专用章由集团总裁或子公司总经理根据相应权限划分审批；
2、公司财务专用章必须经过集团总裁批准，方可使用；
3、公司各部门印章，由各部门负责人批准，方可使用。部门负责人出差或休假，由其直接领导批准。
6.5.3印章使用登记程序及使用要求：
1、用印登记：集团公司和各级部门均应设立印章使用登记册，登记册上必须注明用印日期、内容摘要、批准人、用印单位、承办人、监印人、用印数；登记册应妥善保管，以备查核；
2、用印程序：用印人签字→用印单位（部门）领导签字→分管副总裁（经理）审核→总裁（经理）批准→监印人签字→用印；部门用印参照执行；
3、印章保管员应认真审阅用印内容，严格按照授权范围使用，不得盲目盖章；严禁在空白合同、空白纸张、空白委托书、空白证明上加盖公章；对于不宜用印的，应询问分管领导；对于不符合手续的，应予以拒绝；
4、用印要齐盖在发文机关和日期上，一般要齐年盖月，所盖印章清晰并与发文机关一致；若合同有多页加盖印章同时应注意要加盖骑缝章。
5、各部门必须在每月五号将上月的部门章使用情况汇总表上报综合管理中心。
6.5.4印章外借规定：
1、原则上印章一律不得外借，特殊情况需要外借，必须经集团公司总裁批准，在综合管理中心登记，综合管理中心派专人陪同前往办理；
2、外借印章使用完毕，当日应交还印章管理人员，并及时到综合管理中心办理注销手续。
6.5.5印章保管员的责任：
1、印章保管员必须严格按程序办事，防止印章被滥用、混用、代用或盗用；
2、印章保管员必须保管好印章，防止印章丢失和被盗，如发生丢失、被盗，必须立即报告主管领导并采取补救措施；
3、印章保管员在外出时，必须请示综合管理中心负责人（部门章由部门负责人决定），及时安排代管人员代管，以免贻误工作；
3、印章保管员在外借印章前，应询问相关部门是否有印章使用要求，协调好各方面关系。
6.6
档案管理办法
6.6.1公司档案
1、建档范围
（1）公司设立、审批、登记等方面的文件资料；
（2）公司董事会、监事会形成的文件资料；
（3）合同、协议等经营管理方面的文件资料；
（4）政府批文或纪要、规划文件及工程设计、施工等方面的文件资料；
（5）工程图纸；
（6）劳动工资、人事等方面的文件资料；
（7）公司日常管理中的决议、决定、规章制度等文件，各类会议文件、重要记录、工作计划和工作总结；
（8）照片档案、广告媒体所产生的档案，电脑光盘档案；
（9）其它必须建档的资料。
2、公司档案管理体制
（1）公司档案工作，实行集中与分散管理相结合的体制，由综合管理中心负责档案原件的管理，并对其他部门的档案管理工作进行督促和指导，综合管理中心设立专门档案室，由文秘负责主体档案工作；财务档案由财务中心负责管理，管理办法同本办法；
（2）各部门形成的文件资料原则上先由本部门负责立卷和归档，在单项工作完成后，应在第一时间向综合管理中心移交相关文件和资料（特别是政府批文及相关文件、规划文件、策划文件等）做好移交记录；
（3）每项业务经办人应将其业务范围的文件资料及时交部门归档。
3、档案归档管理工作
（1）对材料进行鉴别，看其是否符合归档的要求，确定立档单位，并由送档人在登记表上签字，表明档案文件已送达；
（2）分类：依据档案的内容等分成若干层次和类别；
（3）对所有公司档案系统排列，确定保管期限，编制档案目录，按一定顺序有效排列；
（4）在目录上补登新进档案名称及有关内容，将新档案存档；
（5）每年对档案进行一次整理，清除不必要保存的材料，对破损和褪色的资料进行修补或复制；
（6）但在下列情况下，也要进行检查整理：
——突发事件之后，如被盗、遗失或水灾火灾之后；
——对有些档案发生疑问之后，如不能确定某份材料是否丢失。
4、档案的保管
（1）设立专门地点或专用文件库保存档案；
（2）做好防盗、防潮、防火等工作；
（3）公司应采取严密管理措施，防止档案失密和泄密；
（4）档案柜保持清洁，不准存放无关物品；
（5）借阅人不得擅自将档案材料带到公共场合或外泄，否则后果自负。
5、档案的借阅
（1）凡需借阅者，需在《文件借用登记》、《证件借用登记》或《合同借用登记》上签字；
（2）借阅档案者应爱护档案，确保档案的完整性，不得擅自涂改、勾画、抽取或损毁；在借阅中应遵循保密原则，一般应由本人自带，不得转带；
（3）档案交还时，须当面查看清楚，核对无误后，应予以注销，表明档案已归还；如发现遗失或损坏，应及时报告主管领导。
6、档案的销毁
（1）对已失效的档案，编制销毁清册；
（2）办理销毁手续，须经董事长或总裁批准方能销毁；
（3）销毁时要有二人以上监销，并在清册上签字。
6.6.2客户信息档案
1、客户界定
（1）购买本公司商品房的客户；
（2）与公司有业务往来的供应商和经销商；
（3）公司有关的合作单位如媒体、银行、设计院、监理公司、策划公司、物管公司、法律顾问等客户；
（4）政府相关部门及人员。
2、客户档案的建立
（1）综合管理中心负责公司所有客户信息的汇总、整理和管理；
（2）高层管理人员及各部门应做好往来客户的档案资料的归档并整理，在全部客户档案报综合管理中心归档后，每月将新增客户档案资料报综合管理中心档案室存档；
（3）客户档案的基本内容为单位名称、地址、联系人、联系人职务、年龄、电话、邮编、业务内容等。
3、客户档案的查阅
（1）部门（单位）负责人可查阅本部门（单位）客户档案，集团分管领导可查阅分管范围内的客户档案，总裁可查阅所有客户档案；
（2）超范围查阅必须经总裁批准。
4、客户档案的其它管理办法同公司档案的管理办法。
6.7
会议管理办法
为了提高会议质量，规范会议程序，提高工作效率，特制订本会议管理制度。
6.7.1会议种类
1、集团董事会会议：为集团公司最高权力机关会议，根据公司章程规定举行，由综合管理中心组织安排。
2、总裁办公会议：集团公司经营管理活动的最高决策会议，由总裁或其授权人主持。具体规定见《总裁办公会议管理细则》。
3、总裁办公例会：集团公司定时定点召开的常规性工作例会，原则上为每周周六上午召开，由综合管理中心组织，总裁或其授权人主持。会议主要对本周工作进行总结，下周工作安排及重点、困难工作的协调。子公司部门负责人以上人员、集团公司总部各部负责人以上人员或其委托人参加。
4、计划工作会议：原则上每年召开两次，年中和年底各一次，由总裁或其授权人主持。会议内容主要通报总结前段计划工作完成情况，布置安排下一阶段的计划工作。
5、专题会议：根据工作需要，就某一具体问题，召集有关人员参加，寻求解决方案的、专门性会议。由主要相关负责人主持会议。
6、紧急或临时会议：就突发事件、紧急情况、临时出现的问题，召集有关部门进行紧急磋商、临时协调，寻求解决办法的会议，由相关部门负责人及相关人员参加。
6.7.2会议组织
1、所有会议由综合管理中心统一安排，根据会议内容、规模，确定时间、场地、参加人员，进行会场布置。
2、会议通知分为电话通知和书面通知两种。电话通知必须通知到参会人本人；书面通知必须传递到所在部门，并实行签收。
3、重要议题，综合管理中心必须提前二天通知参会人；一般议题，综合管理中心必须提前8小时通知参会人。
4、会议实行签到制，统计实际到会人数，以备考核。
6.7.3会议要求
1、会议参加人员在会前应充分熟悉有关议题资料，力求发言针对性强、言简意赅。
2、综合管理中心应安排人员做好会议记录，并根据主持人要求，及时完成会议纪要。必要时，要对会议形成的决议、决定进行跟踪检查。会议记录应在会后整理归档。
6.7.4会议纪律
1、参会人接到会议通知后，必须按时到会。因故不能参加会议，必须向主持人办理请假手续，得到批准后，需另派代表列席会议。
2、参加重要会议，必须安排好自己的工作，原则上不能在会议中接待来访客人，手机调成震动状态。
6.8
总裁办公会议管理细则
1、为加强日常管理工作，提高公司的经营决策效率，特制订本细则。
2、总裁办公会议（以下简称“会议”）是集团公司经营管理系统的最高决策层次，会议所作决定一般由总裁签发，集团公司下属各子公司、各部门均需严格遵照执行。
3、会议由总裁直接提出，或由副总监以上负责人提出申请，总裁同意后召开。提请程序：
（1）总裁直接提出的，应由综合管理中心准备会议资料，提前二天通知与会人员，并告知具体的开会时间、地点、议题等；
（2）其他副总监以上管理人员提出的，提请人必须提前三天将提请召开办公会的议题资料及提请申请交综合管理中心，待总裁批准后由综合管理中心提前二天通知与会人员和具体开会时间、地点。
4、会议由总裁或综合管理中心召集。会议成员：当然成员：总裁、副总裁、总工、总监、子公司总经理子公司副总经理综合管理中心负责人（兼负责会议组织和记录）各中心、办负责人，总裁可根据需要，邀请董事会成员或相关人员列席会议。
5、会议主要讨论、通过下列事项：
（1）集团公司发展规划及年度经营计划；
（2）集团公司的财务计划；
（3）集团公司人力资源计划；
（4）集团薪资及福利计划；
（5）投资项目可行性论证；
（6）集团公司的基本管理制度；
（7）项目的重大决策事项（如产品定位、开盘定价、销控调价等）；
（8）其它需总裁办公会议决定的事项。
6、会议应由总本人出席主持。总裁因故不能出席，可以书面委托其他成员代为主持。
委托书应载明授权范围。
（1）会议议程由综合管理中心确定并做出具体安排；
（2）为提高会议效率，会议召开前应做好充分准备，综合管理中心应于开会前二天将会议有关资料送达与会人员；
（3）会议对所研究事项应尽量做出结论。对确实难以决定的事宜，应定下工作目标，限令有关部门在指定时间内将有关条件落实清楚，然后再予决定；
（4）会议是公司经营决策的重要环节，也是各子公司、各部门经营管理工作的重要依据之一，会后应对所议事项及结果制成会议纪要。主持人及记录员应在会议记录上签字，形成的决议应制发成相关文件，下发到有关单位执行；
（5）会议成员应承担公司决策的保密责任；
（6）会议研究的事项，属董事会审批权限的，报董事会审批；属总裁职权范围内事项，由总裁签发后执行；
（7）会议根据实际需要不定期举行。若无重大事项，原则上一个月安排一次碰头会，以沟通信息，交流工作情况。
6.9
公文管理办法
公务文书是传递公司政策，发布规章，请示和答复问题，指导和商洽工作，报告情况，交流经验的一种重要工具。公司各部门必须认真做好公文处理工作，为公司开发经营活动服务
6.9.1收文管理
6.9.1.1收文登记文件的传阅、清退、移交立卷、归档及销毁等各个环节，都要严格履行登记和签字手续，力求及时、准确、手续清楚。凡主管单位托带或有关会议分发的正式文件，承办人或与会者须将文件交综合管理中心办理收文手续。
6.9.1.2传阅须知
（1）由综合管理中心送总裁阅批后，据总裁批复意见后送相关人员和相关职能部门；
（2）阅文时间一般不得超过三天，如遇特殊情况，应向综合管理中心办理借阅手续；
（3）文件要求保持清楚，不要在文件上涂改、划线、损坏和严禁撕页；
（4）文件阅完后，需转有关部门办理的，应将文件交综合管理中心登记后，再传递，文件不得自行横传；
（5）“三密”（秘密、机密、绝密）文件传阅后，应速交综合管理中心。交综合管理中心前，应妥善保管好，以防泄密和丢失；
（6）节、假日期间没有阅完或办完的文件，交综合管理中心保管，文件一律不得自行存放或带回家。
6.9.1.3文件借阅文件由综合管理中心统一保管，一般不予外借。如遇工作需要借阅，须经本部门领导签字，并由用件人办理借阅手续，用完后迅速归还。
6.9.1.4文件清理力求日清日结，分档保管，对上级下发的文件，特别是“三密”文件的收发、存放的数量要心中有数，以便随时调阅。
6.9.2发文处理程序
6.9.2.1拟稿
拟文必须慎重，以董事会或集团公司、子公司名义发出的各类文稿，须先由发文部门认真研究，指定专人统一使用发文稿纸，原稿一律用钢笔书写，拟办人员要本着实事求是的精神，按照有关规定，提出解决问题的办法和意见，不得模棱两可，朝令夕改；文件内容须商洽的，应与有关部门沟通意见，不得各自为政。文件内容力求反映情况真实、观点明确、文字精炼、层次分明、标点准确、篇幅简短。
原稿拟定后，由主办部门负责人根据预定意图审核并签字后送综合管理中心。
6.9.2.2核稿
各部门拟定的文稿，送综合管理中心，综合管理中心负责人针对文稿的主题全面斟酌。
6.9.2.3签发
文稿经综合管理中心核定后，送呈公司总裁签发，签发人应签署姓名全称和日期，签发人只限一人，批语要肯切不含糊。
6.9.2.4编号
文稿经公司领导签发后，即视为定稿，然后交综合管理中心编写文件字号。
6.9.2.5缮打
文稿编号后，依公文的规范格式，按顺序或急件优先的原则安排打印。
6.9.2.6校对
文稿缮打完毕，送交拟稿部门进行核对，如有不清楚或错误，应及时修正。
6.9.2.7印制
文稿修订后，由综合管理中心按分发范围，复印、装订，然后办理发文手续。
6.9.2.8分发
由综合管理中心按规定部门、数量分发。原件综合管理中心归档。
6.9.3公文处理程序
一般包括收文、批转、会签、批办、承办、催办、办复、归档、立卷等。
6.9.3.1收文
收文是指公文的收进、登记和送阅。外部来文、集团公司各中心、办发往各子公司的内部公文（即工作联系单）及各子公司发往集团公司领导或中心、办的内部公文，一律由综合管理中心负责公文的收进和登记。公文收进以后，应在《收文登记簿》上登记，然后迅速阅读批转。
6.9.3.2批转
批转是指综合管理中心对收文进行阅读后提出初步处理意见。综合管理中心的批转工作分“内部来文”和“外部来文”批转。
（1）内部来文，是针对集团公司各部门、各子公司提请相关部门协商并报集团公司领导批示的文件，“内部来文”经综合管理中心批转，相关部门会签后，交由领导批办；
（2）外部来文，是来自于集团公司以外单位，需集团公司职能部门或子公司处理的来文，“外部来文”经综合管理中心批转后，交公司领导批办，相关部门、子公司承办。
6.9.3.3会签
会签是指文件经综合管理中心批转后，交由主办部门（或子公司）和协办部门（或子公司）提出相关建议。会签工作完毕以后，必须经由综合管理中心交集团公司有关领导批办。
6.9.3.4批办
批办是指公司相关领导对文件及有关部门意见提出处理意见。
6.9.3.5承办
承办是指相关职能部门（子公司）根据领导批办意见，实施公文内容。文件经综合管理中心批转及领导批办以后，原件存综合管理中心，复印件由综合管理中心交由相关部门承办。凡属几个部门联合承办的文件，主办部门应主动做好协商工作，协办部门也应积极配合。
6.9.3.6催办
催办就是综合管理中心对文件承办情况的检查与督促。避免办公拖沓、文件积压，加速文件运转。
6.9.3.7办复
办复是指对公文承办完毕后，承办部门将文件处理结果及时报告综合管理中心及集团公司相关领导。
6.9.3.8归档与立卷综合管理中心根据文件性质分类归档（书面和电子形式并存），对没有保存价值的文件，经领导签字以后销毁。
6.9.4文件查阅
6.9.4.1文件资料立卷要正确反映本单位主要工作情况，便于保管、查找和利用。
6.9.4.2文件归档的范围公司编号的文件，各种年度、季度报表，公司介绍信存根，收文登记簿，重要设备与基建图纸，办公会记录，以及上级有关单位的重要决定、批复和长时期内有效的政策法规等。
6.9.4.3查档须知
（1）各部门负责人因工作需要，可按规定范围到综合管理中心查阅档案；
（2）档案卷宗均不外借；
（3）阅档中，严禁撕页、涂改、划线、损坏；
（4）如需摘抄或复印，必须事先经综合管理中心或集团公司领导批准；
（5）查阅保密性强的案卷（如总裁办公会议记录、纪要等），须经集团公司领导批准；
（6）查阅完毕，应立即向综合管理中心当面如数归还，并在登记簿上认真登记（严禁用圆珠笔、铅笔签署）。
6.10
公共关系管理制度
为了树立集团公司良好形象和信誉，促进实现营销目标和发展战略，并创造最佳的人事环境，有利于团结员工、激励志气，特制定本制度：
6.10.1外部公共关系管理
外部公共关系管理的目的，在于争取外部公众对本公司的了解，建立公司信誉，树立公司良好形象，为公司发展壮大创造一个友好和谐的环境，促进公司实现目标利润。
6.10.1.1客户关系管理客户是公司生存之根本。策划中心应根据各个项目特点，拟订适合项目实际的客户关系管理办法，向客户提供各种实惠和无微不至的服务，通过良好的“口碑效应”传播公司良好形象，促进营销计划的落实。
6.10.1.2媒体关系管理媒体指报纸、杂志、电视、广播等信息传播工具，是连接集团公司与社会大众的信息桥梁和纽带，也是集团公司最敏感、最重要的信息窗口，策划中心必须与新闻媒体建立长期稳定的合作关系，以利于宣传推广及危机事件的化解。
6.10.1.3政府关系（含财政、金融、税务）管理房地产行业是一个与政策高度相关的行业，各子公司、中心、办应在法律法规允许的范围内，与当地各级对口政府部门保持良好的关系，树立公司在政府心目中的形象。一方面，通过经常性的联系，及时、深入了解国家行业政策及当地关于房地产的地方性法规和政策，并用足用好政策；另一方面，通过经常性的拜访，让政府各级领导和部门了解本公司的动态和举措，以得到他们的理解和支持，以促进公司业务的正常进行。
6.10.2内部公共关系管理
“团结、协作、勤奋、敬业”是集团公司内部公共关系管理的基本指导思想。集团公司内部公共关系活动，在于密切员工关系，形成向心力，激发员工的内在动力，挖掘公司的内部资源，共同朝着营销目标和利润目标努力。
内部公共关系包括股东关系、上下级关系、部门关系、员工关系，内部关系是否融洽、团结和目标一致，决定着集团公司是否充满生机，能否具有竞争优势和发展潜力。
集团公司和各子公司在处理内部公共关系时，应做到：（1）以目标利润为导向，以工作为导向，对事不对人，简化员工关系；（2）面对工作中出现的困难和问题，以齐心协力分析问题、找对策解决问题为先；（3）领导了解情况和员工汇报工作，应就事论事，不搀杂个人感情，不对当事人作评价；（4）员工之间无论在任何时间任何地点，不聚众赌博；（5）总部员工前往各项目公司出差工作，项目公司应从简招待，不铺张浪费，不饮酒。
6.10.3危机事件的处理
危机事件是指由于公司自身或公众的某种行为而导致公司环境恶化的那些突然发生的、
危及生命财产的重大事件。危机事件的主要特征有：突发性、难以预测性、严重的危害性和舆论的北京比较好白癜风医院北京看白癜风最好医院
